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　　CEO李想正在公司开产品战略相关会议，会议开到中途，有员工看到人力资源部门的同事紧急打断会议并把李想从会议上叫走，员工回忆当时李想的状态是——“着急忙慌”。

　　与此同时，“James（销服负责人邹良军英文名）不再管理销服”的小道消息在销服群组内部不胫而走。销服的同事们对这个消息，都很意外。

　　毕竟不到一个月，理想在纯电领域的又一款“当家产品”——i8即将面世，而销服作为新产品上市前的最重要一环，却换了一把手，“多少有点影响军心。”一位理想销服员工告诉《21汽车·一见Auto》。

　　当天11点左右，李想紧急召开战略委员会，公司的主要管理层都参加了。在会上，主要确定了：邹良军不再担任销售与服务群组负责人，其管理的销服体系将由总裁马东辉整体负责。

　　在当天下午4点的公告中，称，邹良军由于个人原因退出管理岗位，公司将聘请他担任公司顾问。

　　“一般来说，从管理转向顾问，会作为高管离职的一个过渡过程。”一位熟悉人力资源管理的业内人士称。截至发稿，在飞书架构里，邹良军已经从5位“使命担当”（即理想内部对公司最高管理层的称呼）中移除，销服整体架构平移至马东辉之下，销服体系内部实际的组织架构暂时还没有任何变化。

　　突然接管销服，对马东辉来说挑战不小。调整前，销服整个群组包含一线万人。合并后，马东辉将管理超过3万人，他管理的智能汽车群组将成为内部人数最多的群组。

　　多位信源称，马东辉在当天下午还没发公告前，就已经紧急召集组织部等一同梳理销服体系，随后的周末两天也都在公司，探讨对策和方案。

　　销服并非是最近调整最大的部门，智能驾驶团队也发生变动。在销服体系发生大变动的同一周，《21汽车·一见Auto》获悉，理想VLA负责人贾鹏飞书上也显示“生病休养中”。

　　和销服、智驾部门相比，7月3日，CTO谢炎所负责的“系统与计算群组”内部进行了一次架构梳理，主要是单独成立了算力资源部，由原系统运营负责人龙开文管理，以支撑后续自研大模型的部署和应用。

　　年中哨响，i8发布前夕，理想内部面临销服、智驾、海外等多项业务的调整，考验升级。

　　过去，理想凭借“高端家用增程SUV”的独特定位、强调ROI的经营意识，甩掉昔日竞争对手、一手开辟新蓝海，从2022年开始，全年销量连续三年位列新势力销冠，也是新势力中最先盈利的车企，美股市值最高达到306亿美元。

　　如今，由于内外部环境发生变化，理想增程见顶、纯电未明，行至临界点。6月，共交付3.6万辆新车，月度交付量首次出现同比下滑，跌幅达24%。鸿蒙智行、小米、零跑等恐怖的对手，环伺理想左右，理想现阶段面临的外部形势比以往任何一个时刻都要更严峻。

　　多位信源向《21汽车·一见Auto》表示，内部正在基于上一轮调整后的64万销量目标，做进一步的全年销量预期下调工作。“销量或调整到58-60万辆，但现在内部还没有完全拍板。”一位知情人士补充道。

　　当今年全年销量目标再一次下调，理想也对全公司范围内的预算进行了第二次缩减。《21汽车·一见Auto》独家获悉，截至发稿，理想进行了再一次的费用预算缩减，幅度达20%。

　　所有的调整都是为了迎接新周期进行的刀刃向内的改革，而改革必然会经历短暂的转型阵痛。产品和效率是理想汽车过去的两大杀手锏，当产品定义不断被对手抄袭、外界形势日益严峻的情况下，身处逆境的理想汽车又该如何赢下棋局？

　　从理想创立伊始到2022年12月，是理想销服体系的第一阶段，原总裁沈亚楠负责“用户与商业”群组，销售作为该群组下的二级部门，由当时的副总裁刘杰负责。在沈亚楠管理期间，理想的零售、交付、售后各个环节分开，对零售体系实行的是大区制。

　　当时，理想凭借理想ONE卖了3年，直到2022年理想ONE换代，在售产品扩充了L9、L8，门店数量达到288家。但无论是产品还是门店数量，理想都是蔚小理当中投入最克制的。到2022年底，蔚来有7款在售产品、门店402家；小鹏有4款车（G3、P7、P5、G9 ），420家门店。

　　“当时理想的终端销量、门店的体量都没有很大，用大区管理是合理的。”曾经在理想销售体系工作过的销售员工回忆。

　　2022年12月，原总裁沈亚楠退出董事会并从公司离职后，李想本人短暂管理过一段时间的销售、售后和充电网络。

　　李想接手销服之后，时任销售副总裁刘杰向其汇报。在李想管理期间，决定用省级负责人制还是大区制时，内部有过讨论。当时刘杰下属的零售负责人韩希，主张省级负责人制，而刘杰推荐用大区制。

　　省级负责人制，即把销售地区按照省份划分，每个省有一个负责人，所有的负责人向总部汇报。这种制度的优点在于，每个省可以根据当地的政策制定自己的销量目标、销售策略，因地制宜。方便总部对每个省进行精细化管理，但是很考验中央管理者的带宽。

　　大区制，即将全国的销售地区按照同类划分区域，一个大区一个负责人。这种管理方式稍粗放，但能减轻总部的管理带宽。但随之而来的缺点在于，地方的权力过大也会出现问题。

　　最终李想采纳了韩希的意见，采用省级负责人制——将全国的销售区域划分成31个省，每个省都有负责人，除港澳台没有覆盖之外，其他省均有覆盖。2023年2月，理想L7发布，理想的在售产品矩阵进一步扩大、价格带进一步下探至32万元左右的区间，需要用更多的一线作战人员支持。

　　“没有更好的制度，所有的管理制度都要取决于你遇到了什么样的问题、想要达到什么样的目标。”一位熟悉销售体系的业内人士告诉《21汽车·一见Auto》。

　　在销服体系的第二阶段，李想一边扮演着全局的掌舵者，一边花费精力投身一线月，高级副总裁邹良军的加入，才使得李想从零售、服务、交付等一线业务中抽身，更加专注于产品投入，理想的销服体系也随之进入第三阶段。

　　在加入理想之前，邹良军曾长期在华为任职，历任华为意大利终端公司部长、荣耀终端业务部海外销售与服务部部长、荣耀终端市场营销部部长等职务，熟悉IPD流程，也清楚如何搭建销服体系。

　　2023年4月，“销售与服务群组”正式成立，邹良军被正式任命为该群组负责人，管理零售、服务、交付、充电网络，向CEO李想汇报。零售依然采用省级负责人制。这一天，理想汽车同步成立CEO办公室，原销售负责人刘杰被调去管理商业部，搭建商业相关流程。

　　同年10月，邹良军开始对总部权力进行下沉试点，深圳、金华、广州、宁波是第一批试点城市。每个城市都有一个城市经理，但权力并不大，得到的授权并不多，主要负责城市的销量。

　　2023年底，邹良军将零售团队的31个省进行合并，分为26个战区进行管理，同华为一样。半年后，他将零售、交付部门合并为销售部门，打通销售、交付全流程，依然是26个战区。

　　与此同时，一线销售的考核也随之变化。田涛是一名理想销售，据他反馈，当时对销售的考核已经从“零售提成”转向了“零售+交付提成”，开始把交付周期作为考核销售的重要指标。

　　“零售、交付部门合并后，销售从下单到整体的交付效率变高了。生产端不用准备太多物料，也能让车尽快交付到用户的手里。”一位熟悉理想内部销售体系的知情人士告诉《21汽车·一见Auto》。

　　多位理想销售员工评价，这应该是邹良军留给理想的最大成果。“提车周期每提升一天，相当于提升了一天的现金流，提高了经营效率。”

　　2024年底，理想汽车给供应链2025全年设定的销量目标是70万台。为了冲刺70万目标，今年3月，邹良军将原本26个战区合并成东、西、南、北、中五大战区，即销服体系“从小战区制，恢复成大区制”。

　　但和以前推行的大区制不同的是，邹良军把原来总部管理的“销售”“销服运营”以及“服务”等职能部门都下放到各区域，大区对所属区域的销量、利润和NPS（净推荐值）负责。

　　“相当于在各区域内部形成了一个小的生态闭环，自负盈亏，大区拥有对本区域的最大决策权。”一位熟悉销售体系的业内人士告诉《21汽车·一见Auto》。

　　这是理想从去年MEGA上市以来吸取的经验教训。MEGA上市后，曾出现过很多问题，比如MEGA无差别地全国投放、MEGA挤占2024款L系列展位、L系列新旧款衔接混乱等。成立大区并把决策权充分下放给各区域之后，能快速响应本地用户个性化需求。

　　田涛告诉《21汽车·一见Auto》，各大区都有自己的经营指标，当销量没有达到既定指标，有些大区会为了完成整体经营指标缩减门店应有的运营成本，以让经营报表上的数字更好看。“原来门店员工餐标是30块钱，客餐也有一定的标准，但现在有些门店的员工餐标已经降低到了15元。”

　　缩减门店运营成本的影响可控，更大的问题是大区之间出现了“抢单”的情况。有些销售为了拿到更多绩效，会通过给客户奖品、补贴、返利，促使顾客到自己这里下定，这就导致用户在购买车辆之前通过社交媒体吸引不同区域的销售进行多方比价、要补贴的情况，最终的成交价会被压到销售权限范围内的最低价格，违背了理想统一管控渠道价格的初衷。

　　6月5日，理想官方曾出台政策明确禁止过这种行为，但由于尚未等来新品刺激用户的购买欲，所以禁令效果不大。

　　“大家不再关注如何获得销售线索、如何拓展销售人群，而是想着要把想买车的人赶紧拉到我这里来成交，无论这些人是完全的新客户、还是其他销售已有的客户。这种玩法压制了销售的开拓能力，而强化了他们的逼单能力。”一位理想销售向《21汽车·一见Auto》反思。

　　田涛入职理想3年多以来，觉得调整后的大区制，本质上是在理想的直营体系里干着渠道经销商的活。

　　“经营权下放到省区之前，省区会严格执行总部的命令，总部还会拆分各个省区和一线的基础指标，紧盯省区的线索、试驾。现在经营权下沉之后，总部放弃了对基础指标的管控，只管订单。而大区内部由于中台员工的水平参差不齐，对技术指标、订单结果的掌控并不强，导致某些大区内部中台对一线的支撑力度并不大。”

　　对全国零售实行“大区”管理制，理想2022年12月之前也实行过。曾在理想销服体系工作过的员工李振称，以前的大区制，同现在最大的不同是，总部拥有绝对话语权，“以前是总部权力大于地方，人在总部管全国；现在是弱总部、强地方。当地方权力过大时，就是会出现上述管理水平参差不齐的情况。”

　　虽然理想销量仍处于头部位置，但邹良军的第二次调整，在店效上并未达到预期。今年二季度，理想靠着530家门店卖出了11.1万台车辆，平均每家门店卖出209台车，但去年二季度，理想平均每家门店能卖218台车。

　　目前，邹良军在飞书架构仍在职，但被挪出了“使命担当”，销服体系也已经完全迁移到马东辉下面，“内部还在梳理具体的架构，正在调整中。”内部人士称。

　　在担任总裁岗位之前，马东辉在内部的身份是联合创始人、总工程师。马曾任三一重工研究院院长，管过供应链和工艺，在此之前，他还曾在汽车设计公司做高级项目经理、车身部门总监等，经历过一辆车从立项到造出来的全过程，但从没管理过销服。

　　突然接管销服，对马东辉来说挑战不小。调整前，销服整个群组包含一线万人。合并后，马东辉将管理超过3万人，而他管理的智能汽车群组将成为内部人数最多的群组。

　　距离i8上市不到一个月，临时从外部招一个懂销服的高管，并不现实。对当前马东辉的管理而言，从内部提拔高管是性价比更高的方式。

　　调整前，向邹良军直接汇报的大区负责人分别是：东区—陈尧（20级）、中区-韩希（23级）、西区—孙百功（22级）、北区—徐延升（20级）、南区—李瑞卿（20级）。其中职级最高、在内部资历最深的是韩希，他的工号是165，在今年3月之前，一直都是零售负责人。

　　马东辉接棒邹良军成为销服一把手，挑战不小。“汽车行业最大的问题是认知半径太广，一个人搞不定那么多事情。不懂，是没有办法做管理的。因为不了解销服体系，不具备评价下属的能力。”一位资深的业内人士评价道。

　　但也有人看好马东辉接棒销服体系后的未来。调整后，马东辉全面统管研发、制造供应、销售服务体系，“原来产、供、销一直有矛盾，调整后，从前端战略到后端经营，都实现了闭环。”一位理想中层点评道。

　　而在汽车行业，供应链出身跨界去管销售的高管也不算少，比如上汽大众总经理陶海龙，目前也负责上汽大众的相关销售工作，但他曾是零部件公司华域汽车的总经理。“马哥（马东辉）人靠谱、能担责，也带领大家取得过持续的成功，在内部有信用额度，能协调到各方资源去完成目标。”上述人士补充。

　　销售“一号位”的更换有助于短期救火，但销量同比下滑的本质原因，在于理想汽车L系列焕新版产品力没跟上。L系列焕新版于今年5月上市，是今年理想完成70万台销量目标的主力。其他车企的竞争思路是“改款即换代”，但同2024款相比，理想L系列焕新版的升级集中于智驾硬件，其他变动并不大。

　　与此同时，其他主打大空间的家庭SUV，则在配置上越给越多，采取“量大管饱”的策略。如零跑C16，六座增程版本有着和L9、L8 Ultra焕新版一样的CLTC纯电续航，但起售价却只有上述两款车型价格的一半。

　　为了刺激销售，理想给出了有史以来的能给到的最多的首销权益。刚上市时，理想对焕新版L系列给到的首销权益是价值均超过4万元，还加上了“3年0息”。7月，理想又加大了权益力度，比如针对理想L6的“5年0息”，同时赠送7kW家用充电桩，外加8000元的选装基金等。

　　一线销售田涛说，有些销量平时垫底的大区，只有5月完成了销量目标，那个月该区的销量目标完成率超过了90%，而今年其他月份平均销量达成率在70%-80%。

　　“首销权益已经给到公司能给到的权益极限了，后续销量没有实现持续增长，是源于焕新版产品本身的升级点，确实没有很多。”张正告诉《21汽车·一见Auto》。

　　要利润、还是要规模，是每个车企都需要平衡的一道难题。由于理想在焕新版刚上市时选择了规模，“这些优惠，最后都要从每台车的整车利润里抠出来。”一位曾在理想销售部门工作的前员工告诉《21汽车·一见Auto》。

　　2023年底，理想汽车为了冲击月销5万台，在全国范围内推出了不少的促销政策，如1万元的保险补贴、保养基金等，部分城市还会再额外叠加现金补贴。

　　“当时整车毛利高，对理想来说，降价还有资本。但焕新版在智驾配置上对比老款提升了一些，这些都是成本。在售价不变的情况下，新款本身的利润就已经压缩了一部分。新车刚上市就给0息方案，车企又让了一部分利。”上述人士称。

　　为了保证在激烈的市场竞争中，理想还能有利润空间，理想也在焕新版产品力方面进行了一些妥协。

　　焕新版上市之后，有提车用户发现，L系列车型全系车型全部都不再标配“电容方向盘”，取而代之的是扭矩感应式方向盘。理论上，后者要更加先进、方案也要更贵。老款小鹏G6就因为使用的是扭矩感应而备受吐槽，新款则全面用上电容式。

　　一位熟悉汽车降本的业内人士称，车企降本，一般都会优先选择在用户看不见的地方进行降本，而不会选择在方向盘这种直接和用户体验相挂钩的配置上进行妥协。

　　“扭矩方向盘虽然实现了降本，但源头不是从降本出发的。” 一位理想的中高层向《21汽车·一见Auto》强调。上述人士进一步解释称，这里涉及两个维度：一是如何识别驾驶者的状态，二是识别之后如何进行反馈。

　　“核心还是在识别上，我们内部的判断是视觉监控要比物理传感更精准。以前是没有好的视觉检测算法，通过摄像头会产生误报，所以用了电容方案。现在有了更新的技术一定要上，只不过目前的软件算法还处于技术切换阶段，会出现一个真空期，需要花点时间去优化算法。”

　　《21汽车·一见Auto》独家获悉，采用扭矩式而非电容式的方案，这个决定是在今年年初确定的，不仅L系列焕新版都会换上扭矩式方向盘，i系列也会同步上这个方案。

　　理想通过权益抠出利润，但规模仍不达预期，为了保证2025年盈利，理想采取了最直接的应对措施——两次下调销量目标、下调预算。

　　4月30日，理想内部对销量目标进行了第一次调整。“这是因为一季度销量只达成了内部销量预期的90%。”知情人士李莉曾如是向《21汽车·一见Auto》解释。和最开始的销量预期相比，这一轮调整的变化主要是全年销量目标、增程L系列目标下调；纯电 i 系列、MEGA的目标销量提高。

　　下调销量预期的同一时间，理想当时也对全公司范围内的费用预算缩减20%。“有部门预算的，会砍部门预算，而有些部门没有预算费用可以砍，就只能做人员优化。不过这些都属于正常的控本行为。”另一位知情的内部人士何元曾向《21汽车·一见Auto》补充。

　　李莉告诉《21汽车·一见Auto》，当全年的销量目标下调、成本预算缩减 20%，研发成本、管理成本也需要进行相应的缩减。“只有这样，才能保证原来销量预期 70 万台时设定的盈利目标。”

　　2025时间过半，理想的销量依然没有增长超过预期，理想再次重演上述自救路径。

　　多位信源向《21汽车·一见Auto》表示，内部正在基于上一轮调整后的64万销量目标，做进一步的销量预期下调工作。“销量或调整到58-60万辆，但现在内部还没有完全拍板。”何元补充道。

　　“在理想，预算和销量强相关。”一位去年3月经历过MEGA销量风波的前理想员工称，“当时MEGA销量不佳，就是砍掉了超过40%的员工。”

　　当今年全年销量目标再一次下调，理想也对全公司范围内的预算进行了第二次缩减。《21汽车·一见Auto》独家获悉，截至发稿，理想已经对全公司的费用预算再次缩减了20%。

　　当前，理想正在对一线销售专家的考核机制进行了新一轮的调整。销售张正说，以前理想对销售的考核采用单车提成、月度任务，外加季度绩效系数进行的综合考评，销售专家们的月度任务包都采用全国统一的固定目标，“卖出一定台数，会拿到一定数额的提成。”

　　但最近公司已经将全国统一的“月度任务”变成了按照门店维度去拆分人效，人效按照门店总目标除以门店的专家数来计算。张正反馈，这样会导致原来位置好、人流量大、躺着卖的门店销售专家们不再那么容易达成月度任务了。

　　合并成大区之后，部分大区会有两套中台班子。一套中台管理大区整体的中台运营，另一套则是战区GTM，负责战区内部的销售运营，比如技术支持、运营支持、销售培训、市场等，规模在20人左右。

　　二季度开始，当每月的销量增速不如以前快时，有些大区开始将两套中台合并为一个中台。“目前我这边接到的指令是有些战区中台留下的HC（head count）很少。”张正称。

　　田涛补充说，每个大区每个月要完成的目标，都是基于公司今年利润拆解之后必须要达成的目标。当销量没有达到预期，固定支出一定的情况下，要保证利润，只能进行成本管控，比如人员优化等。

　　但这会给一线销售开展工作带来困扰。i8发布在即，销服经历了公司成立10年来组织架构上的最大变动。在组织还没明朗的情况下，公司层面还在进行预算缩减、人员优化，是张正没有预料的。

　　经营逻辑，体现在理想的方方面面，“认数据不认业务、不认人”是张正入职以来对理想企业文化感受最深的一点。“地面部队作战，很依赖空中力量的营销投入，总部恨不得把营销费用全砍了。”

　　邹良军意料之外的离职，让理想销服体系经历了一次大的被动调整。在这次大调整之前，理想还经历了一个“调整小插曲”。

　　就在邹良军提离职的同一周，理想汽车智驾部门VLA负责人贾鹏的飞书架构也显示“生病休养中”。在此之前，理想汽车端到端方案负责人夏中谱被曝已经离职。

　　VLA被李想视为“最接近人类职业司机开车水平的方案”，也是今年智能驾驶的核心竞赛之一。在李想的规划里，VLA的方案将在7月底和i8一起面世。

　　但VLA在实际研发中遇到了很多问题。“现阶段的VLA版本还不太稳定，内测过程中有很多bad case，目前智驾团队还在封闭开发中。”一位内部人士向《21汽车·一见Auto》表示。不止理想，吉利汽车和元戎启行等企业都在积极推动VLA，并都想率先落地，但目前各家的进展都比较缓慢。

　　被动调整之外，为了让算力更好地支撑大模型的研发、保证理想汽车的AI水平长期处于第一梯队，理想对CTO谢炎管理下的“系统与计算群组”、出海业务进行了主动调整。

　　6月的最后一天，理想对系统与计算群组做了两轮组织架构变动的宣贯。系统与计算群组，由CTO谢炎管理，囊括的业务范围包括自研的操作系统、芯片以及云计算、基座模型等部门。

　　而这次的主动调整主要集中在群组内部，核心变化是将原来主要对龙开文管理的系统运营部门和沈嵘管理的“智能云”部门做了一次拆分、组合，单独成立“算力资源”部门；而原来智能云部门下属其他部门则和原企业系统部门一起成立为“企业智能”新部门。

　　参加了宣贯会的理想员工称，成立算力资源部门，主要是为了支撑后续自研大模型的部署和应用，相当于将算力作为一个中台，去做统一的资源部署。

　　去年12月的理想AI Talk上，李想预告了一幅雄心勃勃的智驾蓝图：2025年实现L3级别的智能驾驶，并计划在三年内跨越L4级别的门槛。在更大的目标指引下，理想也在向更大的算力发起冲击。

　　除开智能化，理想还在今年5月底替换了海外负责人。去年10月，理想汽车成立海外一级部门，由王进负责，向邹良军汇报。

　　接替王进的新海外部门负责人，叫吴佐民。吴是理想的老人，工号177，做个对比，理想现在新入职的员工工号已经排到了8万多。

　　最初吴佐民一直跟着原来供应链负责人廖泽华工作，去年年中，廖泽华离职后，他就一直在管理理想的采购部门。调整后，现在吴佐民同时管理采购部门和海外部门。

　　不再整体负责海外之后，王进被调整为“欧亚销售大区”的负责人，向吴佐民汇报。一位熟悉海外部门情况的人士称，王进6月已经主动提了离职。

　　“换负责人的原因是海外的销量没有达到内部的预期。”上述人士解释称，年初70万台的销量目标，到5月内部下调销量预期时，对出海的销量预期就调整到了2.5万台。

　　之所以海外建设暂时处于缓慢开展的阶段，是因为理想一以贯之的“经营逻辑”。在新势力品牌中，理想是最强调投入产出比（即ROI)的车企，要求有几分投入就有几分回报。

　　在十分强调前期投入的海外建设上，理想也复用了曾经的成功经验。一位海外部门的员工告诉《21汽车·一见Auto》，公司对海外部门的要求是，第一年实现盈利，否则拨不下来预算。

　　今年理想预备了3张大牌——L系列智能焕新版、纯电i系列和VLA。当焕新版和VLA两张牌都出现了不确定时，理想手上只剩下了纯电牌——i8和i6。

　　6月30日，小米YU7上市，3分钟订单量突破20万台，发布一小时订单突破28.9万台，这还是用户在没看到实车的情况下进行的预订YU7。YU7虹吸了下半年大部分的纯电车市场，给接下来要发布新车的车企造成了不少压力，和YU7发布仅隔29天的理想i8也不例外。

　　在外界看来，i8和YU7虽然不处于同一价格带，但YU7的流量和爆发空间，会给后面出牌的i8产生压力。

　　但理想内部却不这么认为。YU7定位豪华高性能纯电SUV，对标Model Y，更偏运动、更强调性能；i8定位家庭大六座纯电，强调大空间、舒适性，两者在用户群体上略有交叉，但重叠度并不高。

　　“对整个行业来说，小米YU7的爆火是好事，因为他把市场做大了，加速了从燃油车向新能源车的转型。”一位接近理想汽车的业内人士告诉我们，“如果YU7不愠不火，i8 可能还有压力，它这么火就没压力。三分钟，小米就已经把所有的不确定性都消除了。今天消费者再去订YU7也要等到一年之后才能提车。”

　　当前，小米汽车APP显示，现阶段订购YU7最快也要40-43周才能进行交付。而这也给理想带来了机会。一位理想汽车一线发布会之后，进店看理想L6的人数确实变多了。

　　i6和L6都是各自系列里最小的一款车，也是价格更下沉的一款车，正式面世时，公司都处于风波和变革。

　　而L6完成了自己的使命，其在MEGA发布之后的风波中上市，扛起了去年理想销量的大旗。一位理想的内部人士透露，自从去年4月以来，L6累计销量已经接近30万辆。直到现在，L6依然占据了L系列4款车中每月接近一半的销量。

　　i6将成为理想年中大调整后的走量车型。i6和YU7都定位五座纯电SUV，将成为YU7的直接竞争对手，或成理想破局的关键棋子。

　　7月1日，是理想汽车成立十周年的日子，四位公司最高管理层合唱了《朋友》，笑容洋溢，仿佛没有受公司高管变动的影响。

　　对总部的员工来说，欢庆十周年的仪式感就只有北京顺义总部换上了理想同学的装扮和有限的免费福利——每栋楼一起分一个蛋糕、限量100份星巴克、100份八喜联名冰淇凌。

　　理想还是那个精打细算的理想，但内部、外部环境已经变了。在增程时代赢下一局的理想，如今又站在了新10年的起点上。自我革新后，理想汽车要越过临界点，奔赴纯电新战事。