中国二十二冶海外业务以“实体化管理、属地化经营、双模式运营、双循环联动、双风险管控”为指导原则,以打造国际化人才队伍为抓手,强化提升国际化经营水平。

　　“十四五”期间，全球宏观环境在局部冲突、大国对抗和新兴国家崛起的大背景下，呈现出冲突与合作交织、威胁与机遇同在、脆弱与韧性并存的二元特点。

　　从政治外交来看，单边主义、有限合作、开放包容等多类型全球化策略将长期并存，中国的外交和经济政策通过“一带一路”等方式向关乎国家战略安全、资源安全和发展安全的区域和国别倾斜。

　　从全球经济来看，整体表现为脆弱、曲折缓慢复苏与部分区域国别机遇窗口期并存。

　　从国际工程行业来看，“十四五”后期与“十五五”期间，海外业务在对华关系友好、政治稳定、经济决策力与执行力强且具备一定比较优势的区域和国别市场，存在着确定性较强的工程承包市场机遇。在细分行业领域，技术含量高、定制化程度高的项目增量明显，冶金产业链等产能转移也为海外工程带来新一轮建设高潮。

　　此外，在2023年第三届“一带一路”国际合作高峰论坛上，习近平主席再次宣布重大融资举措，为国外业主和中国企业创新式融资提供重大利好。尤其在国内产业结构不够合理、消费需求萎缩、房地产持续低迷的严峻形势下，调整战略布局，借助“一带一路”选择市场环境较好的国别区域进行海外市场开拓，是实现企业高质量、可持续发展的重要途径。

　　作为最早“走出去”的建筑央企，中国二十二冶主动服务国家战略，积极融入世界发展大格局，经过二十余年出海历程，中国二十二冶海外业务遍及五大洲30多个国家和地区，在海外工程承包领域积累了一定规模和资源优势。

　　一是依托中国五矿和中国中冶的品牌与资源以及自身技术与成本优势，“大市场”平台作用明显，能够在目标国别形成资源互补和协同效应，提升市场竞争力。

　　二是近年来中国二十二冶坚持走高技术发展之路，已建立包括装配式建筑、冶金一体化、超高层建筑、大型场馆等十大技术体系，进一步将专业技术优势转化为境外市场竞争优势。

　　三是通过倡导和践行开放型企业文化，中国二十二冶逐步形成了高频培训、持续学习的人才培养模式，构建了打造学习型国际化业务团队的文化优势。

　　随着国际市场环境日趋复杂多变以及我国国际工程承包行业的诸多变化，中国二十二冶海外业务快速发展伴随而来的一些矛盾和问题亟待我们进一步深入思考与应对。

　　如海外市场发展方式和路径不够清晰、海外项目模式相对单一、海外人才培养体系机制有待进一步健全完善等。聚焦问题解决，中国二十二冶有针对性地在海外业务系统性重塑、制度性完善、组织性保障以及举措性落实等领域开展了一系列实践，并在运行过程中不断试验改进。

　　党的二十届三中全会指出，完善推进高质量共建“一带一路”机制，统筹推进重大标志性工程和“小而美”民生项目建设。

　　中国二十二冶紧跟国家政策导向，主动求新、求变、求升级，从海外发展体制机制、市场布局、业务模式、组织保障体系，以及国际化人才培养等多方面积极谋划海外业务战略转型，力求在“一带一路”第二个繁荣发展的十年，全面开启海外市场开拓2.0时代。

　　谋定而后动，做好海外业务顶层设计。基于海外市场的广阔前景和国家政策的不断加持，中国二十二冶于2023年调整海外业务布局，作出了坚定不移走国际化发展之路的转型升级战略决策，明确了将海外业务打造成为新的经济增长极战略目标，以及致力于成为专业竞争优势突出、综合实力一流、在全球工程承包市场深受业主信任的国际工程服务商的企业发展愿景，加快建设世界一流企业。

　　在海外战略引领下，中国二十二冶积极践行“以新思路、新格局、新视野开辟海外市场新局面”的总体思路，初步完成“2+4+N”海外市场体系布局，成立印尼、马来西亚2个境外实体公司，设立阿尔及利亚、俄罗斯、中东、泰国4个境外办事处，持续关注、开拓中亚区域等潜力国家市场并适时设立营销机构。中国二十二冶因地制宜建立国别市场“一国一策”经营体系，针对目标国家在基础设施、能源开发、产能转移等服务需求开展有针对性的市场开拓活动，做到发展有方向、经营有依据、营销有重点。

　　明确组织定位，完善海外业务管控组织架构。为确保既定战略顺利实施，中国二十二冶调整海外业务组织架构，以总经理办公会为最高决策与审批机构，成立海委会作为日常运行管控、协调、评审（估）、风险管控机构，以总部职能部门为海外业务系统管控、风险管控、支持协调三中心，境外分公司、办事处、项目部肩负海外市场开拓、项目履约职能。

　　中国二十二冶海外事业部承担海外业务经营和管理双重职能，打造“大市场、大商务、大服务”管理平台，以市场营销为中心，管理为基础，服务为保障，建立制度梳理流程，不断健全完善海外业务管控体系和履约保障体系。

　　强化人力资源管理，坚定不移实施国际化人才战略。提升人才队伍的国际化能力是支撑企业走国际化发展道路的核心要素。中国二十二冶以建设“总量适度、结构科学、专业突出、素质精良、能打硬仗”的海外人才队伍为目标，建立健全海外业务人力资源管理机制。

　　进一步完善海外员工薪酬福利体系、激励机制以及绩效考核机制，搭建形成海外人力资源库、专家库，建立海外人才流转及回流调配机制，逐步形成人岗匹配、功能强大的海外人才“蓄水池”。

　　加大海外人才培养力度，建立多层次人才培训体系，为海外人才制定明确畅通的职业发展路径，推动形成国际化人才队伍新局面。

　　2024年，中国二十二冶出台《海外业务管控体系指导意见》，为海外战略实施提供路径遵循，中国二十二冶走上加速实现海外市场规模增长和效益提升的破茧重生新赛道。

　　提升市场开发能力。中国二十二冶统筹优化海外市场营销网络布局，设立重点区域国别营销机构，配齐营销人员。

　　全面开启“一国一策”市场策略，根据国别市场产业链方向、产品定位、城市定位和核心客户，提供适合其发展阶段、产业结构和现实需求的定制化建设方案。

　　打造“城市营销、产业链营销”海外版，统筹谋划从单一的EPC、EPC+F项目模式向投建营一体化模式升级，逐步实现由建设、实施、施工优势，向投融资、建设、运营服务等综合优势转变，实现全产业链条“出海”。

　　强化大品牌、强推广理念，将既有行业优势推向海外，聚焦钢铁冶金产能合作、重大基础设施建设、中国企业走出去投资项目、国际经济合作及援助四个重点方向，着力打造“海外钢构”“海外冶金”“海外建造”三大品牌，提升国际竞争力。2024年，中国二十二冶海外业务以“攻坚落地年”为工作主线，强化高端营销能力，全力推动项目攻坚，相继中标俄罗斯、阿尔及利亚项目，打通化工、新能源领域全新赛道，海外业务转型升级迎来崭新硕果。

　　提升国际化经营水平。中国二十二冶海外业务以“实体化管理、属地化经营、双模式运营、双循环联动、双风险管控”为指导原则，以打造国际化人才队伍为抓手，强化提升国际化经营水平。

　　坚持实体化经营，以业务管理实体化为目标完善管理体系，聚焦中国五矿“九大体系”建设，强化项目全流程管控，以资源最优配置、特色境外体系、自管人才架构三大抓手实现境外公司实体化管理。

　　坚持属地化经营，充分利用自有经验丰富的高水平人才，逐步增加属地化人员配置比例，在印尼、马来西亚实施“百千万”计划，打造一支具有属地化经验的市场开发和项目管理团队，逐步达到管理人员、产业工人、机械设备等各类资源实现属地化目标。

　　坚持双模式运营，充分鼓励境外实体公司、办事处奋勇争先创业绩，实现境外办事处和实体公司双模式管理相互转化，通过强化利润、市场、营收等经营性指标考核力度，增强境外机构的自我发展能力和造血功能。

　　坚持双循环联动，着力推动国内市场和国外市场联动、国内人才与国外人才联动、项目履约资源国内国外联动，实现市场份额逐步扩大、人才管理水平提升以及资源共享高效履约。

　　坚持双风险管控，两级公司聚焦项目招标、合同评审等关键领域风险把关到位，筑牢风险防控“两道防线”。

　　寻求差异化发展路径。中国二十二冶进一步优化配置海外资源，力求走出个性化、自适应的海外发展道路。

　　一方面加强与集团内部兄弟单位建立长期、良性的合作关系，强化内部资源整合，形成海外市场开拓合力。坚持“大对标、大调研、大学习”，通过借鉴先进企业的先进经验和优秀做法，持续优化管理机制。

　　另一方面公司强化外部资源整合，加强市场资源的融合共享，集聚产业链上下游的资源单位形成合作网络，促进产业链协同发展，共同应对国际市场的风险挑战。截至目前，中国二十二冶分级维护百余项设计资源，做到优势专业设计资源全覆盖；与商务部、外交部、使领馆、金融机构、咨询公司等高端资源建立并保持了良好的合作关系；搭建国际物流平台，拓展物流资源百余家；积极参加国家级行业机构主办的专题培训、交流会，作为中冶集团俄罗斯总代表单位，牵头组织参加俄罗斯冶金展，以开放包容理念，持续拓展行业影响力。

　　来源：施工企业管理 袁斯浪 系中国二十二冶集团有限公司董事长返回搜狐，查看更多Pg电子官网