“此次央企重组，在我看来，一个重要目标是壮大央企新能源，对深蓝来说，机遇大于挑战。”在近期重庆车展发布会后的群访环节，深蓝汽车CEO邓承浩向21世纪经济报道表示。

　　6月4日，深蓝汽车母公司长安汽车发布公告称，接到兵器装备集团通知，经国务院批准，对兵器装备集团实施分立。与此同时，兵器装备集团旗下多家和汽车业务相关的子公司如东安动力等发布公告称，将从兵器装备集团独立，重组为一家独立中央企业，由国务院国资委履行出资人职责。各公司间接控股股东将变更为汽车业务分立的中央企业，实际控制人未发生变化。

　　这意味着，长安汽车、东安动力等将从兵器装备集团拆分，组合成继东风、一汽之外的第三大汽车央企，只不过这一央企主要围绕长安汽车建设，长安汽车依然是该央企下属的二级公司。

　　“我知道的消息并不比你们多。”邓承浩向21世纪经济报道记者回忆道，“深蓝召开品牌日那天我才第一次知道。端午节期间，最高领导就已经审批通过了最终的项目方案。至于重组下一步的动作，我也没有更多的信息。”

　　不过，在他看来，这次不采用长安和东风的重组方案，而是将长安汽车升级为独立央企，最核心的目标和任务就是做大做强央企新能源。“上层领导希望把市场化做得更为精准，这对深蓝来说，机遇大于挑战。”

　　邓承浩给出了背后的逻辑：央企新能源品牌里面，深蓝是发展最快的品牌之一，而在这个趋势下，深蓝有机会获得优先发展的机会。

　　“深蓝要利用这一次重组的档口和契机，在央企大架构下找到自己未来的核心价值，化机遇为优势。”

　　作为长安汽车旗下子品牌，除了独立重组，深蓝近期颇有些“舆论”。对“黑红流量”，邓承浩表示“并非主动策划，有一部分是被动在应对。不过黑红也是红。”

　　在邓承浩看来，深蓝并不会像其他同行一样擅长做营销，当前面临的一个短板就是产品力与传播效能的不匹配。

　　他以中国知识产权发明专利金奖为例。近期，深蓝汽车的“微核高频脉冲加热技术”获得第二十五届中国专利金奖，深蓝称，该奖项是国内汽车产业主机厂二十年来第二次获此殊荣。这次主机厂获奖只有两家——比亚迪和深蓝，而深蓝获得的是原创性的奖项。

　　“这是我提出的技术创意，团队花了四年实现、三年优化，一共七年才打造的核心技术，是原创的技术。”邓承浩表示。

　　但这个奖项并未能及时开展有效传播，“暴露出的是我们品牌力、影响力、市场力还比较弱的现状。”

　　邓承浩解释称，部分是企业基因所致。深蓝整个团队，超千人的队伍，85%都是研发人员，而品牌与营销体系直到2022年才开始系统搭建，“导致我们有些时候‘有好产品讲不出故事’、‘遭遇攻击难以有效反击’。”

　　同时，他也表示，对于舆论管理，深蓝一直坚持央企要有央企的态度，杜绝虚假宣传与水军攻击。“对舆论，我们坚持以事实为基准，主张‘春秋式共生’而非‘战国式绞杀’，谣言必须坚决澄清，好的建议积极吸取。”

　　近期的重庆车展上，深蓝再次亮相了今年主推的旗舰SUV车型S09。该车在5月底正式上市，共有5款配置，价格区间为23.99万元-30.99万元。

　　深蓝S09主打大空间、智能化。4.3平方米的纯平地板、1.3米的车内净高、200毫米的二三排宽通道、870毫米的坐垫纵深；同时，还搭载了行业领先的“自适应智慧底盘技术”，可以主动预测路况、预判扭矩需求并实时调节CDC悬架阻尼。

　　在重庆车展发布会现场，邓承浩透露，目前深蓝S09预售期间订单量已突破2.1万台，平均售价超过30万元，其中高配四驱Ultra+版本占订单总量的70%。

　　2024年，深蓝共交付新车超过24.38万台，其中海外销量达1.61万台。2025年，深蓝将年度目标定在50万辆，全球市场范围将覆盖5大洲的90个国家。在“2025深蓝汽车品牌之夜”活动上，深蓝也正式发布了“智领2030”战略，即2030年销量200万辆，海外销量占比35%的目标。

　　目前深蓝在售车型共有6款，分别是2款轿车（SL03、L07），4款SUV（S05、S07、G318、S09），今年前5个月，深蓝国内销量分别为2.45万辆、1.87万辆、2.43万辆、2.01万辆、2.55万辆，月度销量呈现波动趋势。

　　提问：长安汽车近期完成独立重组，由原二级部门升级为独立的央企。作为长安汽车旗下战略品牌，此次升级将对深蓝汽车带来哪些发展机遇？深蓝要如何把握先机？

　　邓承浩：此次国家最高层面决定，不采用长安和东风的重组方案，而是将长安汽车升级为独立央企，最核心目标和任务就是做大做强央企新能源。我个人认为此次长安汽车的重组升级，对深蓝来说，机遇大于挑战，主要是因为过去三年深蓝发展速度很快，从2024年实现交付超20万台，今年预计突破40万台规模，在集团内部，深蓝具备差异化优势，叠加近期发展速度，深蓝有优先获取资源倾斜的优势。

　　提问：近期深蓝品牌关注度显著提升，既有主动策划的传播，也有被动应对的舆情。您如何看待“黑红也是红”的现象？在流量与品牌舆论的平衡中，深蓝如何把握传播尺度？面对部分品牌存在“夸大式传播”的行业现状，深蓝如何构建差异化的传播体系？

　　邓承浩：我们一直都是在被动应对。深蓝当前面临的一个重要短板是产品力与传播效能的不匹配。就以中国知识产权发明专利金奖为例，该奖项是国内汽车产业主机厂二十年来第二次获此殊荣。这次比亚迪和深蓝都拿到了，比亚迪是打破国外的热泵技术的垄断，实现了自主，深蓝拿的是原创性的奖，而且深蓝获奖项目具有全球首创性但团队未能及时开展有效传播，暴露出的是我们品牌力、影响力、市场力还比较弱的现状。

　　深蓝营销能力的不足，有部分是源于我们的企业基因：深蓝团队超85%为研发人员，品牌与营销体系直到2022年才开始系统搭建，导致我们现在是“有好产品讲不出故事”、“遭遇攻击难以有效反击”。典型例证就是我们在推出SO9之后，就遭遇密集负面舆情，不过这也恰恰印证了S09的产品竞争力和市场表现都很不错，因为只有影响到了别人，才可能被别人所黑。

　　舆论管理，我们坚持央企要有央企的态度，杜绝虚假宣传与水军攻击。对舆论，我们坚持以事实为基准，主张“春秋式共生”而非“战国式绞杀”，谣言必须坚决澄清，好的建议积极吸取。最好的、最快速的构建方式，就是在市场中接受历练。

　　提问：深蓝在营销层面其实也展现出较强创新能力，目前长安体系内各品牌都很“卷”，比如启源宣传中也提到央企第一新能源品牌，如何看待这种内部协同与竞争关系？

　　邓承浩：单品牌深蓝是第一的，单月销量、总量均是第一。至于长安汽车各品牌的“卷”，本质是通过良性互动提升整体竞争力。朱华荣董事长倡导“相互学习，比学赶超”的发展理念，比如当阿维塔推出创新营销方案时，深蓝团队可以第一时间研究借鉴。

　　在品牌矩阵构建层面，长安遵循“差异化定位”原则：启源承担了长安的电动化转型，面向更加主流人群；深蓝锚定中高端新能源赛道；阿维塔主攻豪华智能领域。三个品牌各有特色，在未来各自细分市场里面，都可以实现第一。这种战略分工源于“1+1+1＞3”的顶层设计思维——三个品牌如同三个特长生，通过差异化发展共同构筑长安新能源护城河。这对于国家，对于央企里面要挑选一个标杆和示范单位，这是很好的事情，但前提是差异化。

　　智能2030战略的背后就是深蓝要向高端迈进，以S09为例，该车型单车均价突破30万元，是深蓝往高端迁徙的一个重要的机会窗口。

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　　提问：S09在大六座市场环境中，好像真的只有价格上的差异。这样的环境下，反内卷的背景下，如何讲好SO9的故事？

　　邓承浩：深蓝S09的核心竞争力绝不是简单的价格优势，而是实打实的技术底蕴。最新消费者调研数据显示，用户到店体验和实际购车后，满意度最高的五大维度分别是：空间、智能、安全、舒适和动力，这背后每一点都离不开坚实的技术支撑。

　　关于市场内卷问题，行业真正要卷的是技术，把更好的技术、更低价格的产品带给消费者，而不是牺牲质量，牺牲供应链的可持续性，牺牲经销商的生存能力，甚至牺牲长期的研发，这是绝不可取的。

　　深蓝S09是怎么做的？我们首先坚持把技术做好，同时坚持走“把更好的技术，用更低的成本带给消费者”的路子。深蓝前期技术研发投入巨大，但随着市场体量增大，已经可以做到更好成本分摊。到现如今SO9研发上市，技术体系成本已被摊薄，因此目前深蓝S09的价格相对更低。S09一方面不参与价格战，另一方面坚持一次性把技术卷到位。

　　邓承浩：目前所有订单正按序进入排产流程，我们正全力协调供应链产能，力争以最快速度将新车交付到用户手中。

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　　邓承浩：从最初开始做大六座，我就反复和团队强调，就像高考，每一篇作文都要有论点和论据。深蓝SO9站在第三排的角度，论点就是要追求一家人的平权，现在很多大六座，实际上是不平权的。比如一家人外出，长辈很多时候会说“我个子比较小，我坐第三排吧”，其实背后的意思是想把第二排留给孩子，这就是不平权。

　　我认为，真三排本质是一家人的平权，每个座位都要坐着舒服。基于这个论点，深蓝S09是有六大论据的，也就是我们的“六大平权”。比如安全平权，安全极其重要，但以往大六座SUV行业对于第三排安全的关注基本属于空白。国家有关部门数据表明，第三排车追尾死亡率是第二排的2倍，其中一个重要因素是由于第三排座椅缓冲距离过小，甚至有些第三排都不能安装儿童座椅。但深蓝S09拥有十三横五纵金刚车身，乘员舱100%高强度钢，其中潜艇级热成型钢占比53%，同时配有2700mm超长气帘全面覆盖三排，这个安全性在同级别车型里都属于上乘。